Vol.64 2014年11月30日(日)　

　リクルートホールディングスの株式時価総額は上場２日目に２兆円を超えたそうです。
　かつてリクルートの筆頭株主であったダイエーは、年明け、イオンの完全子会社となり、数年以内にダイ
エーの店名はなくなる予定です。
　http://www.nikkei.com/markets/features/26.aspx?g=DGXLASFL27HFN_28112014000000

　ダイエーが過剰債務の解消を主要行から迫られている頃、私はコンサルタントとして駆け出したばかりで、
自身のビジネス観の塗り替えを日々迫られながら、右往左往していました。

　「今の時代は不透明」というフレーズがいたるところで踊っていますが、巨視的に捉えれば、「環境はい
つだって不透明・不連続（環境不透明・不連続の常態化）」が現実の正確な表現であるように思えます。
　※不連続の常態化は、井上善海先生の言です。
       http://ris2.toyo.ac.jp/profile/ja.1UsAfMrKCPmWfQypBjwkDw==.html

　そうであれば、ゴーイングコンサーンを目指す組織や個人にとっては、５年、１０年以上のスパンで、「世
の大きな流れやウネリを理解し”今から”対応することが”いつも”重要なのだろう（戦略思考の常態化）」と
私は思うのです。当たり前！一蹴されそうですね。

　●戦略思考とはそもそもどのような思考か？
　●戦略思考は組織において誰が担っているのか？
　●戦略思考は経営層やリーダーと呼ばれる方々だけが担えばよいのか？
　●戦略思考の常態化を組織にどう根付かせるか？
　●そのために（日常の）組織ルーティンはどうあったらよいか？

　はなはだ粗いのですが、「中堅・中小企業においてこれらのＲＱと向き合うのが、2015年における私の
研究・実践領域の一つかな」と、明日から師走の今、ぼんやり思っています。

　ちなみに、大森信氏らが組織ルーティンの観点から日常の仕事にアプローチされていらっしゃいます。
　　http://next.rikunabi.com/journal/entry/20141126

　戦略思考は一般に目的オリエンテッド（先に目的があってそのための手段を考える）であり、組織ルー
ティンは手段オリエンテッド（まずやってみていつの間にか目的に結びついていた）です。
　本当のそうか？→この問いは聞こえないふりをいたします(^_^;;　。

　戦略思考と組織ルーティンという、一見、性質が逆な２つのテーマを相互に関連させて研究・実践しよ
うというのは、悩ましいといいますか、やりがいがあるといいますか、私の興味をそそります。